Erfahrungswissen: unsichtbar, unersetzbar, unterschätzt
Jeden Tag verlieren Gesundheitseinrichtungen Wissen. Eine Ärztin geht in Rente. Eine erfahrene Pflegefachperson wechselt die Einrichtung. Eine langjährige Stationsleiterin scheidet aus. Was nehmen diese Personen mit? Urteilsvermögen, klinisches Gespür, Routinen im Umgang mit Ausnahmen. Und vor allem: die Fähigkeit, in komplexen Situationen schnell das Richtige zu tun.
Ende 2024 war fast ein Viertel des berufstätigen ärztlichen Personals 60 Jahre oder älter. Mit der Boomer-Generation geht in den nächsten Jahren eine Wissensdichte in den Ruhestand, die sich über Jahrzehnte aufgebaut hat. Zusätzlich verstärkt eine hohe nicht-demografiebedingte Personalfluktuation diesen Verlust.
Hinzu kommt das sogenannte Knowledge Hiding: Studien zeigen, dass erfahrene Mitarbeitende Wissen bewusst nicht weitergeben. Die Gründe sind zum Beispiel: Ihnen fehlen Zeit und Ressourcen für den strukturierten Wissensaustausch. Sie arbeiten in einer Organisation, in der Wissen ein wohl gehüteter Machtfaktor ist. Oder ihnen ist gar nicht bewusst, wie exklusiv und wichtig ihr implizites Wissen tatsächlich ist.
(vgl. Amelung/Haring 2026; Wilkesmann/Wilkesmann 2026; Müller 2026; Bundesärztekammer 2024)
Was auf dem Spiel steht
Was dieses Wissen so schwer ersetzbar macht: Es entsteht nicht durch Ausbildung, sondern durch tausende Wiederholungen, Fehler und Korrekturen. Wer es besitzt, kann es anwenden, aber selten vollständig erklären. Es zeigt sich im Tun, nicht im Bericht darüber. Es steckt in den Menschen, nicht in den Systemen. Und weil es sich nicht herausschreiben, nicht speichern und nicht übergeben lässt wie ein Passwort, gilt: Wer geht, nimmt es mit. Mehr als die Hälfte des erfolgskritischen Wissens in Gesundheitsorganisationen existiert ausschließlich in dieser impliziten Form.
Gleichzeitig erneuert sich das Wissen im Gesundheitswesen immer schneller. Leitlinien und Expertenstandards werden in dichter Folge aktualisiert, neue Studien relativieren etablierte Standards, digitale und KI-gestützte Verfahren verändern Entscheidungsprozesse.
Einrichtungen, die das nicht aktiv managen, verlieren beides: das Erfahrungswissen der Ausscheidenden und den Anschluss an das, was kontinuierlich neu entsteht.
Die Aufgabe, die daraus folgt, ist organisational: Wissen identifizieren, bevor es geht. Transferwege schaffen, bevor es zu spät ist. Und eine Kultur etablieren, in der Weitergeben selbstverständlich ist.
(vgl. Müller 2026; Wilkesmann/Wilkesmann 2026)
Warum Einrichtungen trotzdem warten
Wenn die Gefährdung so klar ist, warum handeln so viele Einrichtungen noch nicht? Die Antwort liegt weniger im fehlenden Problembewusstsein als in der Art, wie Wissensverlust sich vollzieht. Er ist kein Ereignis. Er ist ein Prozess – schleichend, geräuschlos und ohne klar vorhersehbaren Kipppunkt. Kein Alarm löst aus, wenn eine erfahrene Pflegefachperson das Haus verlässt. Kein Dashboard zeigt an, wie viel klinisches Urteilsvermögen gerade die Einrichtung verlässt. Was sich nicht messen lässt, dringt selten bis auf die Führungsebene vor, und was dort nicht ankommt, wird nicht priorisiert.
Außerdem konkurriert Wissensmanagement im Tagesgeschäft mit operativem Druck, Personalengpässen und dem nächsten akuten Fall – und verliert diesen Wettbewerb meistens. Denn es ist in der Regel nicht an konkrete Termine, Eskalationsstufen oder unmittelbare Konsequenzen gebunden und rutscht deshalb im Alltag nach hinten.
(vgl. Wilkesmann/Wilkesmann 2026; Müller 2026)
Regulatorik als Strukturhilfe für Wissensmanagement
Wer im Gesundheitswesen Leistungen erbringt, muss wissen und nachweisen, was er weiß. Dokumentationspflichten, Qualitätsmanagementvorgaben, Anforderungen an Risikomanagement und Berichtswesen: Sie alle verlangen im Kern dasselbe wie gutes Wissensmanagement: wer welches Wissen hat, wer es trägt, wie es gesichert, aktualisiert und zugänglich gemacht wird.
Diese Übereinstimmung ist kein Zufall. Regulatorische Anforderungen im Gesundheitswesen sind hoch, weil die Prozesse komplex und sicherheitsrelevant sind. Wissenslücken können Menschen unmittelbar gefährden.
Wer die regulatorischen Anforderungen ernst nimmt, baut dabei zwangsläufig Strukturen auf, die auch dem Wissensmanagement zugutekommen: klare Zuständigkeiten, dokumentierte Abläufe, nachvollziehbare Entscheidungsgrundlagen.
Einrichtungen, die das verstehen, erleben Compliance nicht als Bürde, sondern als Strukturierungshilfe. Wer hingegen Regulatorik als Pflichtprogramm verwaltet und Wissensmanagement getrennt davon behandelt, schafft sich doppelten Aufwand und löst keines der beiden Probleme wirklich.
Wer Wissensmanagement strategisch gestalten will, muss das Rad nicht neu erfinden. Die Strukturen sind oft schon da, in Form von Qualitätszirkeln, Übergabeprotokollen, Zertifizierungsanforderungen. Die Frage ist, ob Führung sie bewusst als Wissensinfrastruktur begreift und entsprechend weiterentwickelt.
(vgl. Rybak/von Weitershausen 2026; Wilkesmann/Wilkesmann 2026)
Technik ist nur eine Ebene
Der naheliegende Reflex auf drohenden Wissensverlust ist häufig ein technischer: ein Wiki einführen, eine Wissensdatenbank aufbauen, eine KI-Lösung implementieren. Diese Werkzeuge sind wertvoll, aber sie allein lösen das Problem nicht.
Wissensmanagement funktioniert nur, wenn Technik, Organisation und Mensch zusammen gedacht werden. Eine Wissensdatenbank, die niemand pflegt, veraltet. Ein strukturierter Übergabeprozess, den die Führung nicht einfordert, findet nicht statt. Ein erfahrener Arzt, der sein Wissen für sich behält, weil es in seinem Haus ein Machtinstrument ist, wird durch kein Tool der Welt zur Weitergabe bewegt.
Erschwerend kommt hinzu: Technologie kann nur sichern, was sich dokumentieren lässt. Bei implizitem Wissen verschiebt sich ihre Rolle: Sie kann Rahmenbedingungen für Wissenstransfer schaffen, etwa durch strukturierte Reflexionsformate, digitale Lernbegleitung oder KI-gestützte Feedbacksysteme. Aber sie kann den Transfer nicht ersetzen. Die Weitergabe dessen, was durch Beziehung, Erfahrungsaustausch und gemeinsame Praxis gewachsen ist, lässt sich technisch unterstützen, aber nicht automatisieren.
Der entscheidende Hebel liegt deshalb nicht in der Toolauswahl. Er liegt in der Frage, welche Kultur eine Einrichtung im Umgang mit Wissen hat, und ob Führung diese Kultur aktiv gestaltet oder die Verantwortung dafür an nachgeordnete Ebenen weiterreicht.
(vgl. Vogler 2026; Bergen 2026; Müller 2026)
Fortbildung als punktuelle Pflicht reicht nicht
Präsenzveranstaltungen und digitale Lernformate schaffen Grundlagen, vermitteln Standards und ermöglichen strukturierten Wissenserwerb. Aber sie gewährleisten nachhaltiges Lernen nicht allein. Es entsteht, wenn eine erfahrene Pflegefachperson einer jüngeren Kollegin zeigt, wie sie eine schwierige Situation einschätzt; wenn ein Team nach einem kritischen Fall gemeinsam reflektiert, was besser hätte laufen können; wenn Wissen als gelebte Praxis weitergegeben, hinterfragt und im Alltag weiterentwickelt wird.
In vielen Einrichtungen läuft Fortbildung noch punktuell, vom Arbeitsalltag weitgehend entkoppelt und selten auf das Erfahrungswissen ausgerichtet. Studien zeigen, dass formelle Formate vor allem der geplanten Wissensweitergabe dienen, während informelle Situationen im Alltag wesentlich zur Aufnahme und Integration von Wissen beitragen. Beide Wege sind nötig und beide brauchen Zeit und Raum, die aktiv geschaffen werden müssen, etwa durch Praxisanleitung, Supervision, Fallreflexion, kollegiale Beratung und fachliche Lerngruppen. Berufspraktisches Urteilsvermögen entwickelt sich durch wiederholte, angeleitete Handlung mit zeitnaher Rückmeldung und nicht durch ein Curriculum.
Es braucht eine Führung, die beides bewusst schafft: formelle und informelle Strukturen sowie eine Kultur, in der Lernen und Weitergeben selbstverständlich sind.
(vgl. Vogler 2026; Bergen 2026; Wilkesmann/Wilkesmann 2026; Velasco 2020)
Wissensmanagement ist Chefsache
Was passiert mit einem System, das sein Wissen nicht entwickelt, schützt und weitergibt? Es verliert schleichend an Qualität: Unnötige Wiederholungsfehler häufen sich, und neue Mitarbeitende brauchen länger, bis sie handlungssicher sind. Die Versorgungsqualität sinkt dabei schleichend; kurzfristig bleibt dieser Rückgang kaum messbar.
Mitarbeitende müssen Wissen teilen und neues Wissen gewinnen wollen. Dieses Wollen entsteht nur unter bestimmten organisationalen Bedingungen. Es ist Aufgabe der Führung, diese Bedingungen gezielt zu gestalten.
Dazu gehört zunächst, bestehende Formate im Arbeitsalltag so weiterzuentwickeln, dass sie tatsächlichen Wissensaustausch ermöglichen. Das gelingt zum Beispiel über strukturierte Fallbesprechungen, Visiten oder Übergaben, die neben der Informationsweitergabe auch Raum für gemeinsame Reflexion schaffen.
Ebenso zentral ist die Schaffung von Handlungsspielräumen. Wer Autonomie erlebt und Entscheidungen im eigenen Verantwortungsbereich treffen kann, ist eher bereit, Erfahrungen zu teilen und von anderen zu lernen.
Hinzu kommt die Etablierung einer Kultur, in der Fehler offen reflektiert statt vertuscht werden und in der das Lernen aus Abweichungen als selbstverständlicher Bestandteil professionellen Handelns gilt.
Wissensmanagement braucht eine klare strategische Verankerung mit definierten Verantwortlichkeiten und ausreichenden zeitlichen Ressourcen. Außerdem braucht es das eindeutige Signal, dass es eine Führungsaufgabe ist und kein Randthema.
Die entscheidende Frage ist, ob Führung bereit ist, dafür Verantwortung zu übernehmen.
(vgl. Amelung/Haring 2026; Wilkesmann/Wilkesmann 2026; Rybak/von Weitershausen 2026; Mangold 2017)
Zum Weiterlesen
Die in diesem Beitrag aufgegriffenen Fragen werden in dem von Adrian Thiessen und Carla Eysel herausgegebenen Sammelband „Wissensmanagement im Gesundheitswesen – Zukunftsfähige Strategien für Qualitätsversorgung“ aus verschiedenen Perspektiven vertieft. Menschen mit Expertise aus Wissenschaft und Praxis beleuchten darin unter anderem die theoretischen Grundlagen des Wissensmanagements, die Sicherung impliziten klinischen Wissens, regulatorische Anforderungen sowie neue Ansätze für Lernen und pädagogische Praxis im digitalen Zeitalter.
Quellenverzeichnis
Althammer, T. (2026): Datenschutz als „Enabler“, in: Thiessen, A./Eysel, C. (Hrsg.; 2026): Wissensmanagement im Gesundheitswesen – Zukunftsfähige Strategien für Qualitätsversorgung, Berlin, Deutschland: Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft, S. 47–56.
Amelung E. und Haring, M. (2026): Herausforderungen im Gesundheitswesen: Warum wir neu denken müssen, in: Thiessen, A./Eysel, C. (Hrsg.; 2026): Wissensmanagement im Gesundheitswesen – Zukunftsfähige Strategien für Qualitätsversorgung, Berlin, Deutschland: Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft, S. 3–10.
Bergen, I. (2026): Exkurs: Zwischen KI und Community: Wie wir heute wirklich lernen, in: Thiessen, A./Eysel, C. (Hrsg.; 2026): Wissensmanagement im Gesundheitswesen – Zukunftsfähige Strategien für Qualitätsversorgung, Berlin, Deutschland: Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft, S. 33–37.
Bundesärztekammer (2024): Ergebnisse der Ärztestatistik zum 31.12.2024 – Zu niedriges Wachstum für eine ausreichende Versorgung [online, zuletzt abgerufen am 22.02.2026].
Mangold, S. (2017): Knowledge hiding in organizations: A multilevel analysis of antecedents and consequences [online, zuletzt abgerufen am 22.02.2026].
Müller, M. (2026): Sicherung impliziten Wissens im Gesundheitswesen: Herausforderungen, Lösungen und digitale Transformation, in: Thiessen, A./Eysel, C. (Hrsg.; 2026): Wissensmanagement im Gesundheitswesen – Zukunftsfähige Strategien für Qualitätsversorgung, Berlin, Deutschland: Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft, S. 22–32.
Rybak, C. und von Weitershausen, L. (2026): Regulatorische Anforderungen im Gesundheitswesen, in: Thiessen, A./Eysel, C. (Hrsg.; 2026): Wissensmanagement im Gesundheitswesen – Zukunftsfähige Strategien für Qualitätsversorgung, Berlin, Deutschland: Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft, S. 38–46.
Velasco, E. (2020): Study confirms the importance of informal learning in hospitals [online, zuletzt abgerufen am 22.02.2026].
Vogler, C. (2026): Pädagogik im digitalen Zeitalter, in: Thiessen, A./Eysel, C. (Hrsg.; 2026): Wissensmanagement im Gesundheitswesen – Zukunftsfähige Strategien für Qualitätsversorgung, Berlin, Deutschland: Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft, S. 57–64.
Wilkesmann, U. und Wilkesmann, M. (2026): Wissen managen: Theorie und Einführung, in: Thiessen, A./Eysel, C. (Hrsg.; 2026): Wissensmanagement im Gesundheitswesen – Zukunftsfähige Strategien für Qualitätsversorgung, Berlin, Deutschland: Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft, S. 11–21.
