Was bleibt, wenn erfahrene Menschen gehen
Eine Stationsleiterin, die nach 25 Jahren in den Ruhestand geht. Ein Oberarzt, der die Klinik wechselt. Ein erfahrener Pflegefachmann, der in eine andere Einrichtung geht. Was nehmen sie mit? Jahrzehnte Erfahrung und implizites Wissen jenseits von Fortbildungsplänen: in unübersichtlichen Situationen das Richtige zu tun, genau hier, in dieser Einrichtung mit ihren spezifischen Abläufen, Teams und Eigenheiten.
Wissensverlust im Gesundheitswesen ist ein schleichender Prozess ohne klaren Kipppunkt. Kein Alarm löst aus. Kein Dashboard zeigt an, wie viel klinisches und pflegerisches Urteilsvermögen gerade versickert.
Wissen ist reichlich vorhanden. Aber warum geht es verloren, wenn Menschen gehen? Die Antwort ist unbequem: weil Organisationen keine Bedingungen schaffen, unter denen es weitergegeben wird.
Ein wissensintensives System unter Druck
Das Gesundheitswesen gehört zu den wissensintensivsten Sektoren: Medizinisches und pflegerisches Fachwissen, praktische Erfahrung, administrative und kommunikative Kompetenz sowie die Fähigkeit, all das in komplexen akuten Situationen sicher zusammenzubringen. Gleichzeitig erneuern sich Wissen und Rahmenbedingungen schneller als je zuvor: Leitlinien werden aktualisiert, neue Technologien verändern Entscheidungswege, Oranisationsstrukturen werden neu gestaltet, regulatorische Anforderungen wachsen kontinuierlich.
Hinzu kommt der demografische Druck. Bis 2036 werden in Deutschland rund 19,5 Millionen Babyboomer in den Ruhestand gehen, während nur etwa 12,5 Millionen Jüngere nachrücken. Eine Generation, die Jahrzehnte klinischen und pflegerischen Urteilsvermögens trägt, verlässt das System. Die nachrückende Generation bringt andere Stärken und andere Erwartungen an Arbeit, Führung und Zusammenarbeit mit.
Das Problem ist der fehlende Wissenstransfer. Die Strukturen und Mechanismen, die dieses Wissen sichern und weitergeben, fehlen in vielen Einrichtungen. Oder sie sind nur formal vorhanden und greifen im Alltag unter Zeitdruck und akuten Prioritäten nicht.
(vgl. Amelung/Haring 2026; Starker/Roos 2026)
Wo Wissen aufhört zu fließen und warum
Wissenstransfer wird aufgehalten durch Strukturen, Kulturen und organisationale Zustände, die die Weitergabe von Wissen systematisch erschweren oder verhindern.
Oft verhindern überlieferte formelle und informelle Machtstrukturen den Wissenstransfer. Wissen gilt nicht als kollektives Gut, sondern als individuelles Kapital. Wer es besitzt, hat Macht, wer es teilt, gibt Macht ab. Eine Wissensdatenbank löst dieses Problem nicht. Ein Schulungsprogramm auch nicht.
Hinzu kommt das Silodenken. Berufsgruppen, Abteilungen und Stationen entwickeln eigene Wissensbestände, eigene Routinen und eigene Sprachen. Wenn interdisziplinärer Austausch nicht strukturell verankert ist, findet er nicht statt.
Ein dritter, oft unterschätzter Faktor ist Veränderungserschöpfung. Gesundheitsorganisationen stehen seit Jahren unter dauerhaftem Transformationsdruck: politische Reformen, Digitalisierung, Fachkräftemangel, wirtschaftlicher Druck. Nach Jahren vielfältiger und tiefgreifender Veränderungen entwickeln einzelne Mitarbeitende und ganze Teams Rückzug, Passivität und Silodenken, weil sie erschöpft sind und kein Ziel erkennen. In diesem Zustand ist Wissensaustausch eine zusätzliche Anforderung in einem System, das bereits am Limit arbeitet.
(vgl. Oldhafer 2026)
Was Organisationen, in denen Wissen fließt, anders machen
Organisationen, in denen Wissen fließt, haben eines gemeinsam: Sie sind lernende Organisationen. Das zeigt sich im Alltag. Nach einer kritischen Situation wird kurz innegehalten und gemeinsam ausgewertet. Übergaben sind Raum für Einordnung. Neue Mitarbeitende lernen nicht nur Abläufe, sondern Denkwege und Begründungen: warum etwas auf eine bestimmte Art gemacht wird. Sie werden ermutigt, Fragen zu stellen, Verbesserungspotenzial zu erkennen und einzubringen.
Dort, wo Wissen fließt, fühlen sich Menschen sicher. Sie bringen Erfahrungen ein, weil sie wissen, dass Fehler reflektiert und nicht bestraft werden. Sie teilen Wissen, weil sie sich mit der Organisation identifizieren – und weil Wissensweitergabe als selbstverständlicher Teil professionellen Handelns gilt, nicht als lästige Zusatzleistung.
Das setzt konkrete Rahmenbedingungen voraus. Räume für Reflexion und Austausch müssen aktiv geschaffen werden: kurze Lernbesprechungen, Fallreflexionen oder Lernpartnerschaften zwischen erfahrenen und neuen Mitarbeitenden. Multiprofessionelle Teams funktionieren nur dort gut, wo Zusammenarbeit strukturell verankert ist: bei gemeinsamen Fallbesprechungen und abgestimmten Übergaben sowie auf verbindlichen Kommunikationswegen.
Und neue Mitarbeitende müssen von Anfang an in eine Praxis eingeführt werden, in der Wissenstransfer selbstverständlich ist: durch Mitlaufen, Mitdenken, Nachfragen – in Übergaben, bei Visiten, in Fallbesprechungen.
Diese Bedingungen entstehen nicht von selbst. Sie sind das Ergebnis bewusster organisationaler Entscheidungen und damit eine Frage der Führung.
(vgl. Schulte 2026; Starker/Roos 2026; Oldhafer 2026)
Welche Verantwortung Führung nicht delegieren kann
Wissensmanagement wird in vielen Einrichtungen als operative Aufgabe behandelt und zugewiesen an HR, IT oder Qualitätsmanagement. Das greift zu kurz. Diese Bereiche leisten wichtige Beiträge, aber die entscheidenden Rahmenbedingungen für Wissenstransfer können sie allein nicht schaffen. Solche Rahmenbedingungen entstehen durch eine Kultur, die durch das geprägt wird, was Führung kommuniziert, entscheidet und vorlebt.
Führung kommuniziert, dass Reflexion und Wissensaustausch Teil professioneller Leistung sind, indem sie das Thema sichtbar priorisiert und regelmäßig anspricht. Sie entscheidet, ob Lern- und Austauschformate verbindlich eingeplant, personell und finanziell abgesichert und bei Engpässen geschützt werden. Und sie lebt vor, dass Lernen Vorrang vor Imagepflege hat: indem sie in Gremien offen nachfragt, wo Wissen verloren geht, eigene Fehlannahmen korrigiert, unangenehme Befunde nicht beschönigt und sichtbar Konsequenzen zieht, indem sie beispielsweise Prioritäten ändert, Zuständigkeiten klärt oder Strukturen anpasst.
Die mittlere Führungsebene steht hier an der Nahtstelle zwischen strategischer Ausrichtung und operativem Alltag. Sie übersetzt Prioritäten in Routinen: ob Übergaben Zeit für Einordnung haben oder nur abgehakt werden, ob Fallreflexionen stattfinden oder aus dem Dienstplan verschwinden, ob Fragen erwünscht sind oder als Störung gelten. Sie legt fest, wer bei Unsicherheiten eingebunden wird, wie mit Abweichungen vom Standard umgegangen wird und ob Erfahrungswissen gezielt genutzt wird.
(vgl. Oldhafer 2026; Schulte 2026; Starker/Roos 2026)
Die eigentliche Entscheidung
Wissen versickert nicht, wenn Entscheidungen über Prioritäten, Ressourcen und Strukturen den Wissenstransfer fördern. Wissensdatenbanken und Fortbildungstools treffen diese Entscheidungen nicht. Sie fallen in Führungs- und Budgetrunden.
Doch hinter diesen organisatorischen Entscheidungen steht eine grundlegendere Frage: Sind Führungskräfte bereit, Verantwortung für Wissenstransfer zu übernehmen und diese Verantwortung im eigenen Verhalten sichtbar zu machen?
Denn Kultur entsteht nicht durch Leitbilder oder Programme. Sie entsteht durch das, was Führung sichtbar priorisiert, und durch das, was sie stillschweigend akzeptiert.
Die eigentliche Entscheidung ist eine klare Führungsentscheidung: ob Wissenstransfer als strukturelle Voraussetzung guter Gesundheitsversorgung behandelt wird.
(vgl. Oldhafer 2026; Schulte 2026; Amelung/Haring 2026)
Zum Weiterlesen
Die in diesem Beitrag aufgegriffenen Fragen werden in dem von Adrian Thiessen und Carla Eysel herausgegebenen Sammelband „Wissensmanagement im Gesundheitswesen – Zukunftsfähige Strategien für Qualitätsversorgung“ aus verschiedenen Perspektiven vertieft. Menschen mit Expertise aus Wissenschaft und Praxis beleuchten darin unter anderem die theoretischen Grundlagen des Wissensmanagements, die Sicherung impliziten klinischen Wissens, regulatorische Anforderungen sowie neue Ansätze für Lernen und pädagogische Praxis im digitalen Zeitalter.
Quellenverzeichnis
Amelung, E. und Haring, M. (2026): Herausforderungen im Gesundheitswesen: Warum wir neu denken müssen, in: Thiessen, A./Eysel, C. (Hrsg.; 2026): Wissensmanagement im Gesundheitswesen – Zukunftsfähige Strategien für Qualitätsversorgung, Berlin, Deutschland: Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft, S. 3–10.
Oldhafer, M. (2026): Change-Management: Wie Kulturwandel digitale Innovation unterstützt, in: Thiessen, A./Eysel, C. (Hrsg.; 2026): Wissensmanagement im Gesundheitswesen – Zukunftsfähige Strategien für Qualitätsversorgung, Berlin, Deutschland: Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft, S. 75–86.
Schulte, V. (2026): Kollektive Inseln schaffen: Resiliente Unternehmenskulturen als Voraussetzung für ein kollektives Wissensmanagement, in: Thiessen, A./Eysel, C. (Hrsg.; 2026): Wissensmanagement im Gesundheitswesen – Zukunftsfähige Strategien für Qualitätsversorgung, Berlin, Deutschland: Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft, S. 128–135.
Starker, V. und Roos, K. (2026): Eine neue Arbeitskultur, in: Thiessen, A./Eysel, C. (Hrsg.; 2026): Wissensmanagement im Gesundheitswesen – Zukunftsfähige Strategien für Qualitätsversorgung, Berlin, Deutschland: Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft, S. 67–74.
