Was wir unter Fortbildung verstehen, reicht nicht mehr
Gesundheitseinrichtungen investieren erheblich in Fortbildung. Digitale Lernformate haben dieses Angebot in den letzten Jahren stark erweitert. Inhalte sind flexibler verfügbar, schneller aktualisierbar und deutlich besser dokumentierbar als früher. Wer ein Lernmanagementsystem einführt und umfangreiche Kursbibliotheken bereitstellt, hat organisatorisch zunächst vieles richtig gemacht.
Aber: Echte Kompetenz der Mitarbeitenden entsteht nicht allein durch das Bereitstellen von Lerninhalten. Pädagogik im digitalen Zeitalter bedeutet mehr als den Einsatz digitaler Technologien. Sie erfordert ein grundlegendes Umdenken in den Bildungszielen, in den Rollenbildern von Lehrenden und Lernenden und in den organisatorischen Strukturen, unter denen Lernen stattfindet.
Lehrende agieren zunehmend als Lernbegleiter und Moderatoren. Lernende steuern ihren Lernprozess stärker selbst, wählen passende Lernpfade und vertiefen gezielt Themen, bei denen sie Entwicklungsbedarf sehen. Kompetenz entsteht dabei vor allem durch wiederholte, angeleitete Handlungsleistung mit zeitnaher Rückmeldung und anschließender Reflexion.
Gerade im Gesundheitswesen geschieht Lernen deshalb überwiegend während der täglichen Arbeit, in konkreten Situationen, in denen Handeln, Kommunikation und Fachwissen ineinandergreifen. Digitale Medien können solche Lernprozesse unterstützen, indem sie Lernmaterial genau dann bereitstellen, wenn es gebraucht wird, gezieltes Feedback ermöglichen und Kompetenzentwicklung dokumentierbar machen. Sie ersetzen jedoch nicht die Gestaltung des Umfelds, in dem dieses Lernen überhaupt erst möglich wird.
(vgl. Vogler 2026)
Die Anforderungen an Kompetenz verändern sich schneller als Fortbildungszyklen
Dass Lernen und Kompetenzentwicklung neu gedacht werden müssen, ist bereits Grund genug zum Handeln. Hinzu kommt der externe Druck auf HR und Personalentwicklung im Gesundheitswesen. Fachkräftemangel, Krankenhausreformen und neue KI-gestützte Technologien verändern die Anforderungen an Kompetenz in kurzer Zeit. Diese und weitere Entwicklungen erfordern ein neues Denken in der Steuerung von Kompetenz sowie in der Fortbildungs- und Qualifikationsplanung.
Das Gesundheitswesen spürt die Folgen des Fachkräftemangels bereits heute deutlich. Nach aktuellen Schätzungen werden bis 2035 rund 1,8 Millionen Stellen im Gesundheitswesen unbesetzt bleiben. Einrichtungen reagieren darauf, indem sie Aufgaben neu verteilen, den Qualifikationsmix ihrer Teams anpassen und verstärkt Fachkräfte aus dem Ausland einstellen. Dadurch verändern sich die benötigten Kompetenzen in den Teams schnell. Personalentwicklung muss deshalb kontinuierlich erkennen, welche Kompetenzen gebraucht werden, welche fehlen und wie diese Lücken geschlossen werden können. Sie kann nicht mehr auf den nächsten Fortbildungszyklus warten.
Das Krankenhausversorgungsverbesserungsgesetz (KHVVG) fügt eine zweite Dimension hinzu. Es koppelt die Vergütung stärker an nachgewiesene Struktur- und Ergebnisqualität. Grundlage dafür sind bundeseinheitliche Qualitätskriterien für 65 Leistungsgruppen. Qualifikation wird damit zum Finanzierungs- und Compliance-Kriterium. Einrichtungen müssen wissen, welche Kompetenzen wo vorhanden sind, wie sie aktuell gehalten werden und wie sie im Audit nachgewiesen werden können. Für HR und Personalentwicklung bedeutet das: Sie müssen Kompetenzen systematisch steuern und dokumentieren.
KI-gestützte Technologien verändern darüber hinaus, wie klinische Entscheidungen vorbereitet und dokumentiert werden – von der KI-gestützten Diagnose bis zur automatisierten Auswertung von Behandlungsverläufen. Mitarbeitende müssen verstehen, was diese Systeme leisten und wo ihre Grenzen liegen. Digitale und KI-Kompetenz wird damit für viele Berufsgruppen zu einer wichtigen Voraussetzung beruflicher Handlungsfähigkeit.
Fortbildung kann nicht mehr reaktiv und in festen Zyklen geplant werden. Gefragt ist ein dynamisches Qualifikationsmanagement, das Kompetenzanforderungen präzise abbildet, Lücken systematisch identifiziert und Entwicklungsmaßnahmen so gestaltet, dass sie tatsächlich wirken. Die Evidenz dazu ist eindeutig: Fortbildung verbessert die Versorgungsqualität vor allem dann, wenn sie interaktiv, problemorientiert und in Arbeitsabläufe eingebettet ist. Rein didaktische Formate zeigen deutlich schwächere Effekte auf die Versorgungsqualität.
(vgl. Korte/Thiessen 2026)
Mitarbeitende müssen den Wissenstransfer auch wollen
Wichtig ist die Unterscheidung zwischen explizitem und implizitem Wissen. Explizites Wissen lässt sich dokumentieren, in Lernmodule überführen und digital bereitstellen. Das klinisch entscheidende Wissen ist jedoch oft implizit: beispielsweise die eingeübte Routine einer erfahrenen Pflegefachperson oder das situative Urteil einer Ärztin, die viele ähnliche Fälle aus ihrer täglichen Arbeit kennt. Dieses implizite Wissen entsteht in der Praxis und der täglichen arbeitsbezogenen Interaktion. Es lässt sich nicht einfach dokumentieren und oft nur direkt von Mensch zu Mensch weitergeben. Neue Informationen müssen dabei in den eigenen Erfahrungskontext eingeordnet und mit vorhandenem Wissen verknüpft werden. Erst in diesem Prozess entstehen Kompetenzen, die handlungsfähig machen.
Damit rückt für die Personalentwicklung eine zentrale Variable in den Mittelpunkt: Entscheidend beim Wissenstransfer ist neben dem Können auch das Wollen der Mitarbeitenden. Statusdenken und fehlende Autonomie hemmen diese Bereitschaft häufig. Materielle Anreizsysteme helfen dabei oft nicht weiter: Wenn Prämien an die Anzahl von Beiträgen gekoppelt sind, steigt vor allem die Menge. Am Ende füllen sich Datenbanken mit Einträgen, die klinisch wenig nutzen, — etwa Leitlinien-Zusammenfassungen ohne Settingbezug, Fortbildungsnotizen ohne praktische Konsequenzen, unstrukturierte Fallbeobachtungen ohne Kontext oder doppelte Einträge mit minimalen Variationen.
HR und Personalentwicklung müssen Rahmenbedingungen definieren und verbindlich verankern, die zur Wissensweitergabe auch motivieren: Zeitfenster, Rollen, Verantwortlichkeiten und feste Routinen wie Fallbesprechungen oder interdisziplinäre Übergaben.
(vgl. Wilkesmann/Wilkesmann 2026)
Internationale Fachkräfte: ein unterschätztes Wissenspotenzial
Der Anteil internationaler Mitarbeitender im deutschen Gesundheitswesen ist bereits heute sehr groß und wird angesichts der demographischen Entwicklung mit steigendem Versorgungsbedarf bei gleichzeitig sinkendem Personalangebot weiter wachsen. Die Perspektive der Personalentwicklung richtet sich dabei häufig auf das, was diese Fachkräfte noch lernen müssen: Sprache, Systemkenntnis und die Routinen der Organisation. Diese Perspektive ist richtig, muss aber um eine weitere Dimension ergänzt werden, nämlich das Wissenspotenzial, das internationale Fachkräfte nach Deutschland mitbringen.
Beispielsweise bringen Pflegefachpersonen aus anderen Ländern häufig eine hohe fachliche Qualifikation und breite Berufserfahrung mit. Doch wer sich sprachlich noch nicht differenziert ausdrücken kann, kann seine fachliche Expertise oft nicht vollständig einbringen. Kompetenzen werden im Team dann leicht unterschätzt oder abgewertet.
Deshalb ist interkulturelles Lernen eine gemeinsame Aufgabe des gesamten Teams. Wenn fachliche Expertise wegen sprachlicher Unsicherheit nicht vollständig sichtbar wird, braucht es Strukturen, die es ermöglichen, fachliche Kompetenz trotz sprachlicher Hürden einzubringen. Unterschiedliche Kommunikationsstile, berufliche Selbstverständnisse und Wissenskulturen können so zu einer Ressource für Zusammenarbeit und Lernen werden. HR und Personalentwicklung müssen dafür feste und moderierte Austauschformate schaffen, in denen Teams Unterschiede in Kommunikation, beruflichem Selbstverständnis und Wissenskultur gemeinsam reflektieren und in gemeinsame Routinen übersetzen.
Damit verschiebt sich der Fokus. Es geht nicht nur darum, internationale Fachkräfte erfolgreich zu integrieren. Entscheidend ist auch, ihr vorhandenes Wissen systematisch wahrzunehmen und für die Organisation nutzbar zu machen. Die Leitfrage lautet daher: Welches Wissen bringen diese Fachkräfte mit, das bisher ungenutzt bleibt?
(vgl. Wunderlich 2026)
Fazit: Lernen nur organisieren reicht nicht mehr
Fortbildung und digitale Lernangebote bleiben unverzichtbar. Sie lösen jedoch nur einen Teil der Herausforderung.
Kompetenz im Gesundheitswesen entsteht im Zusammenspiel von formalen Lernangeboten, organisationalen Strukturen und Teamprozessen. Wissenstransfer scheitert oft an den Bedingungen, unter denen er stattfinden soll. Internationales Wissen bleibt ungenutzt, wenn die Strukturen fehlen, es sichtbar zu machen. Und Qualifikationsmanagement verfehlt seine Wirkung, wenn es nicht durch eine zeitgemäße Lernkultur getragen wird.
Für HR und Personalentwicklung bedeutet das eine Erweiterung der eigenen Rolle: Sie organisieren nicht nur Lernen, sondern gestalten die Bedingungen, unter denen Wissen in der Organisation entsteht, geteilt und genutzt wird.
Zum Weiterlesen
Die in diesem Beitrag aufgegriffenen Fragen werden in dem von Adrian Thiessen und Carla Eysel herausgegebenen Sammelband „Wissensmanagement im Gesundheitswesen – Zukunftsfähige Strategien für Qualitätsversorgung“ aus verschiedenen Perspektiven vertieft. Menschen mit Expertise aus Wissenschaft und Praxis beleuchten darin unter anderem die theoretischen Grundlagen des Wissensmanagements, die Sicherung impliziten klinischen Wissens, regulatorische Anforderungen sowie neue Ansätze für Lernen und pädagogische Praxis im digitalen Zeitalter.
Eine Einordnung der zentralen Fragestellungen für die Praxis im Gesundheitswesen finden Sie hier.
Quellenverzeichnis
Korte, J. u. Thiessen, A (2026): Innovatives Qualifikationsmanagement im Gesundheitswesen im Kontext von Fachkräftemangel, regulatorischen Veränderungen und KI, in: Thiessen, A./Eysel, C. (Hrsg.; 2026): Wissensmanagement im Gesundheitswesen – Zukunftsfähige Strategien für Qualitätsversorgung, Berlin, Deutschland: Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft, S. 106–115.
Vogler, S. (2026): Pädagogik im digitalen Zeitalter, in: Thiessen, A./Eysel, C. (Hrsg.; 2026): Wissensmanagement im Gesundheitswesen – Zukunftsfähige Strategien für Qualitätsversorgung, Berlin, Deutschland: Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft, S. 57–63.
Wilkesmann, U. u. Wilkesmann, M (2026): Wissen managen: Theorie und Einführung, in: Thiessen, A./Eysel, C. (Hrsg.; 2026): Wissensmanagement im Gesundheitswesen – Zukunftsfähige Strategien für Qualitätsversorgung, Berlin, Deutschland: Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft, S. 11–21.
Wunderlich, F. (2026): Interkulturelles Lernen und Diversität: Integration internationaler Fachkräfte als Chance, in: Thiessen, A./Eysel, C. (Hrsg.; 2026): Wissensmanagement im Gesundheitswesen – Zukunftsfähige Strategien für Qualitätsversorgung, Berlin, Deutschland: Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft, S. 67–74.
